世界机场的资本合作(一)——东京羽田机场

资本合作是国外机场管理公司引入社会资本和经验,平衡各利益相关方需求,集思广益的良好形式。笔者在本文中会通过盘点世界各大机场的资本投资方,为中国机场的空地合作提供思路。

前言:高铁带来的思考

高速铁路在中国铺开以后,对高铁和航空商业模式的对比自然也浮现起来。与现行民航“航空公司和机场严格分开”的模式不同,高铁的运营商中国铁路总公司同时负责列车运行和车站管理。管理车站所获得的广告、商铺分成等收入,使得高铁公司有足够的动力开行更多的列车,并降低票价吸引乘客乘坐高铁。

事实上,这也是JR、港铁等世界先进铁路公司的模式:通过大量的人流带来的商业效益补贴车务成本。例如,东京的新宿车站每天承载365万人次的通勤旅客。车站内一个小小的面馆,都能因如此巨大的人流而带来数亿日元规模的盈利。当然,新宿车站一天三百万的旅客,多数是匆匆而过;但首都等机场一天25万左右的客人,无论在逗留时间还是消费金额,都显然更多。

然而,机场在这方面相对艰难:由于机场和航空公司的利益并不重合,航空公司很难主动为机场引流。例如,对航空公司而言,缩短中转时间,可以增强自己的中转航班的竞争力;但对机场而言,缩短中转时间,意味着旅客在免税店的逗留时间就更少了。同样,一个高端的机场休息室,能够为高端旅客带来起飞前的良好休息,巩固航空公司的客户忠诚度;但在休息室里逗留的旅客,无法为机场零售等行业带来任何好处。

这就形成了无解的死结。在航空公司的利益和机场利益存在冲突的情况下,机场和航空公司无形之中面临两败俱伤的局面:航空公司收入来源单一化,面临廉价航空和新干线等高速铁路的强力冲击;机场揽客能力下降,进入高租金-低消费的恶性下降循环。

很多国内分析师在分析内地机场的表现时,会和首尔仁川、新加坡、香港等机场进行对比。然而这几个机场的特征表现在其具有极高比例的国际(内地、台湾)航线:

  1. 新加坡是城邦,没有国内航线可言;
  2. 香港“一国两制”,来往中国内地、台湾的航班属于特殊的国内航班,实质上被视为国际航班处理;
  3. 首尔仁川国内航点仅有大邱、釜山两个接驳航点,客流量仅60万人,不到总客流量6000多万人的百分之一。
  4. 迪拜机场的国内航线同样受限:其枢纽航司阿联酋航空不提供国内航线,而提供国内航线的航司其客流比例也不到百分之一。

具有同样情况的还有东京成田(两场分离带来的效应)、伦敦希思罗(英国未加入申根协议)等。

具有高比例的国际航线的机场,在免税品销售上拥有更大的空间。这和国内、美国、欧洲大陆的机场差别巨大:

  1. 国内和美国的机场,绝大多数航班以国内线为主;
  2. 欧洲大陆由于申根协议,即使是国与国之间的航班也视为国内航班对待。

与国内机场体量、结构双相近,同时在经验上可供学习的机场,有以下几个:

  • 亚洲区:东京羽田(2018年国内6937万、国际1813万);
  • 美洲区:洛杉矶(2018年国内6148万、国际2605万)、芝加哥奥黑尔(2018年国内6930万、国际1395万)、亚特兰大(2018年国内9489万、国际1250万);
  • 欧洲区:巴黎戴高乐(2018年欧洲60.2%,洲际40.8%),荷兰史基普。

盘点国内机场的股权结构

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可以看到,国内四大一线城市的机场,其持股结构基本相同:

  1. 具有一个集团公司作为控股股东,占据50%到60%的股份;
  2. 小股东(包括沪股通)占据20%到40%的股份;
  3. 机构投资者和投资基金占据剩下的10%到30%的股份。

这和目前国内机场普遍属于地方国资委管理的趋势是相一致的:作为由地方财政提供资金,作为地方门户而运行的机场,由地方财政进行管理是理所当然的事情。

然而,这样出现了一个问题:除了地方国资委之外,其它的民间企业、投资者扮演的角色,以获取资本收益的资本投资者为主,不在董事会、监事会内参与公司管理。少数例外有郑志明先生(首都机场第二大股东新世界集团主席郑家纯先生次子、新世界子公司新创建集团执行董事)在首都机场担任非执行董事,但外部参与仍然有限。

因此,我们今天不妨以一系列文章,讲述欧美日国内线机场的治理文化。笔者的第一个对象将是与我们一衣带水的邻居——日本。作为笔者最熟悉的机场之一,东京羽田机场常年在世界最繁忙机场中占据一席之地。国外分析师预测,在大兴机场开通之后,东京羽田将重归亚洲国内旅客最繁忙机场之列。

亚洲区国内线代表:东京羽田机场

东京羽田机场的营运,采用“机场-空港”分离模式:

  1. 机场飞行区(空侧)的管理,由国土交通省东京航空局东京空港事务所这一中央政府直属部门管理。各航空公司缴纳的起降费等也由政府征收,纳入国库。国内线的机坪管制、维护等也由国土交通省直接管理。
  2. 机场航站楼(陆侧)的管理,由国土交通省批出土地使用权给四家公司运作:
  3. 国内线的旅客、货物设施,批出给日本空港大楼株式会社;
  4. 国际线的旅客设施,批出给东京国际空港航站楼株式会社(日本空港大楼株式会社的控股子公司);
  5. 国际线的货物设施,批出给东京国际空运货物终端株式会社(三井物产的全资子公司);
  6. 国际线的机坪管制、维护等,批出给羽田空港国际线停机坪PFI株式会社(PFI意为Private Finance Initiative民间主动融资,是民间资本通过承包公共项目,获得一段时间内的独家经营权的形式)。

日本空港大楼的持股比例如下:

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可以看到,羽田机场的股东高度分散,这和日本民间资本发达的趋势是相互适应的。除了传统的信托以外,羽田机场的股东还包括了:

  1. 两大航空公司(日航和全日空):国内线权益合计各5.41%、国际线权益合计各19.63%;
  2. 三大银行的自有存款:瑞穗银行、三菱UFJ银行两大民营银行和日本政策投资银行(相当于中国的国开行)这一特殊银行;
  3. 房地产开发商:三菱地所、大成建设
  4. 交通公司:东京单轨电车和京滨急行电铁两大提供来往羽田机场的轨道交通服务的公司。
  5. 基础设施:东京电力、东京瓦斯等水电气公司、以及SECOM保安公司;
  6. 信息技术和咨询:有国际机场运营经验的成田国际空港公司,以及NTT Data这一软件技术公司;

多样化的股东使得其董监高也具有各行背景。以日本机场大楼为例:

  1. 负责设施管理的董事副总宫内丰久由三菱地所提名,曾任三菱地所专务;

  2. 负责事业开发的董事副总大西 洋由三越伊势丹提名,曾任三越伊势丹百货董事长;

  3. 负责海外扩张和旅客服务的常务董事川下晴久由日本政策投资银行提名,曾任政策投资银行的国际统括部长、政策投资银行欧洲支店的董事长;

  4. 负责数字化和IT的常务董事石关佳志由日本航空提名,曾以日航常务董事的身份,统筹日航的IT规划业务;

  5. 负责设施规划、迎接奥运和防灾减灾的常务董事丹治康夫由全日空提名,曾任全日空的名古屋地区分公司总经理,负责协调2005年爱知世博会接待工作。

  6. 同时,日航现任社长植木义晴、全日空现任副社长长峰丰之、三菱地所董事木村惠司也作为非执行董事列名在高管名单中。

这样的提名机制使得各股东在利益休戚相关的前提下,也乐意以人事调动的形式,共同为枢纽机场提供管理经验和协助。

事实上,股份合作的做法,在航空公司、商业地产运营公司和机场公司之间搭建了高级别联络和分工机制。以东京机场的国际线部门为例:日航和全日空作为航空公司,将旅客吸引来羽田机场;三菱地所和三越伊势丹作为商业地产运营商,负责打理机场内的商业和广告;京滨急行电铁和东京单轨列车作为来往市区的轨道交通工具,负责改善旅客前往市区的交通。

在信息畅通的前提下,误会得以消除,很多事情就可以顺利开展。请看下面的例子。

机场里的百货公司:伊势丹羽田机场店

机场零售的常见分野包括了国内含税零售和国际免税零售。机场国内含税零售的特征是高人流量、低逗留时间、低消费金额、高突发需求。

  • 高频次十分符合直觉:羽田六千万的国内线人流,加之实行出发到达混流制度,高人流量这点毋庸置疑。

  • 低逗留时间则是目前日本国内线的特殊趋势:为了和无需安检的新干线竞争,“提高安检效率,减少无效时间”成为了航空公司争取商务客的法宝。因此,羽田机场国内线实行3-2-1制度:提前30分钟办理行李托运,提前20分钟过安检,提前10分钟乘机就可以了。这使得商务旅客正常情况下,在机场候机楼内的逗留时间相对比较短。但是,这一趋势不适用于假日期间:假日期间旅客在机场逗留的时间,由于旅客携带“非标准行李”(这是一个日本术语,指代公文包、手袋、登机箱以外的行李)增多,安检和候机的时间也相应增长。

  • 低消费金额是低逗留时间的自然延伸。相对国际线有时间挑选商品,国内线平日的销售更为匆忙。例如,在国际线可能有吃一顿大餐的时间候机,在国内线只能有吃一碗面条的候机。
  • 高突发需求则和机场内的客观环境有关。机场内的商务、旅行客流有一些临时的需求。笔者就有一次因为衬衫上被别的旅客泼上了咖啡,而要在机场临时买一件衬衫换上。比如一件乘机时穿着的运动背心、一些女士补妆用的化妆品,度假时使用的防晒霜,或者一些带给客户、家人的礼品,在羽田国内线的候机楼都十分畅销。

同时,机场平日、假日的业态切换,也是机场国内含税零售的一大特征:

  • 平日商务旅客多,销售的物品以咖啡、文具、鞋服、电子产品等为主;
  • 暑运、黄金周等期间度假旅客多,销售的物品以防晒霜、运动用品、儿童玩具等为主。

然而,百货公司的运营本身是门深奥的学问:招租、运营、集团推广……都需要丰富的专业经验。单以业态切换为例,如何积累足够的商家资源,就成了机场公司的心病:总不能分时段签订合同吧?

因此,“术业有专攻”,延请专业的百货公司入股,是再好不过的选择。对于商业地产而言,机场作为国家的玄关,也是向外国、外地游客打广告的最佳场所:“在机场设立店铺的百货公司,一定是值得信赖的大百货公司”,这是世界各地旅客的共识。因此,三越伊势丹和三菱地所两大商业地产运营老手闻风而至。

三越伊势丹是东京的老牌百货公司,旗下供应商不计其数。在伊势丹的大力指导下,羽田采取了“品牌店+百货公司店”的双重营运模式:

  1. 对需求全年基本不变的牌子,单独安排品牌开店。这样的例子有 Brook Brothers(西装、衬衫)、MIKIMOTO(首饰)、LACOSTE(男女POLO衫、运动用品)、优衣库(男女服装)、Samantha Thavasa(手袋)、施华洛世奇(首饰)等。
  2. 对于需求波动较大的牌子,安排在三越伊势丹和银座和光两大百货品牌的伞下,以柜台的形式在统一的店面下开“店中店”。柜台的形式使得可以将市区的经营合同自然延伸到机场,降低了商户对单独开店的顾虑;同时,柜台的形式使得灵活性比单独开店更强,更能适应淡旺季差异明显的需求。

事实证明,这一模式日本消费者相当买账:对于国内旅客来说,伊势丹等大百货公司的入驻,不仅使礼品卡、优惠券等促销措施能够延伸使用,也提供了“熟悉的百货公司”的安心感;对于外国访客而言,入驻使得著名的“市内购买,机场免税提货”选择成为了可能。

那么,国内能否导入这一模式呢?应该是可以的。请让我们以白云机场为例,试试在不涉及公开市场操作,不改动上市公司财务的情况下,如何在集团层面达成这一目标:

  • 白云机场的主要权益持有人是广东省机场管理集团有限公司。这是一家由广东省、广州市两级国资委共同运营的国有企业。
  • 广东省国资委同时持有粤海集团——这是全国第一家购物中心,也是全国最大购物中心之一的天河城的运营商。
  • 广州市国资委则持有越秀集团和广州百货企业集团(广州百货和广州友谊商店两大百货商店的实际运营人)。

上海、深圳、北京的情况应该类似——北京有王府井百货、上海则有百联集团。

这就一目了然了——通过国资委协调下的集团交叉持股,可以实现市场体制下的人才借调和流动,从而改善国内机场的零售情况,同时改善投资者对上市公司的预期,进一步实现国有资产的保值增值。

新航站楼设计:羽田航站楼如何“量身定制”?

1993年,羽田现在的第一航站楼开通;2004年,羽田的第二航站楼开通。2010年,羽田的国际线航站楼开通。开通航站楼涉及到不同部门之间的密切协调。比如,轨道交通要延伸到新航站楼下方,提供无缝衔接服务。

另一方面,铁路作为外地游客信赖的交通模式,具有很高的溢价率。例如,机场销售的一日券、三日券等车票,比一般地铁车票要昂贵许多,但旅客仍然乐意购买;同时机场零售也要依靠客人吃饭。

然而,如果因此而简单地将机场铁路的票价升高,来往机场上班的航空公司员工将会怨声载道。因此,日本的机场联络铁路,一般采用快慢分离的形式建设。快车服务不差钱的客人,以快速、舒适的座位作为收高价的资本;而慢车服务机场员工,通过月票的形式提供廉价、可靠的铁路服务。

但是,以这么高的标准建设延伸段工程需要大量投资。即使预测到会有不错的收益,但由于铁路作为公共交通,存在政府价格管制,依赖政府补贴,是很难拨出大笔金额开建延伸工程的。例如,香港机场的铁路工程就因预算紧张而降标建设。同时短期现金流短缺也使得铁路公司也很难独立应对工程风险,从而令延伸段工程建设出现延期等情况。例如,

  1. 1999年浦东首期开通,磁悬浮到2002年才开通使用,地铁2号线到2010年才开通;

  2. 深圳地铁三期工程中的11号线和机场三号航站楼工期出现进度差异,而直到2016年才开通(机场T3和站点土建在2013年开通,但铺轨等工作迟迟未完成);

  3. 北京首都机场T3在2008年2月开通,机场快轨却直到2008年7月才启用;

  4. 白云国际2004年开通,地铁直到2010年亚运会才启用。

另一方面,铁路和机场作为地方公司,在面向海外游客进行推广时,存在一定的限制。而航空公司作为全球性公司,具有全球性的客户。通过全球性公司的航空公司的渠道(例如机上杂志等),为地方性的机场公司和铁路公司的机场业务、车票业务揽客,是非常自然的做法。

因此,日本人很早就意识到了在机场新建、扩建规划时适当考虑轨道交通,以机场公司向铁路公司提供短期融资等形式协调机场开发的重要性。例如,80年代羽田建设新第一航站楼时,机场公司就以股东大会的形式集合了航空公司(日航和全日空)、三菱地所和铁路公司(单轨电车、京急电铁)的代表,商讨新航站楼的铁路方案。商讨过程中提出了以下意见:

  1. 航空公司希望铁路能够同时为新航站楼旁边的机务工程区域的员工上下班提供方便。于是,东京单轨电车在规划时加入了服务维修区的车站。车站离全日空和日航的机库只有100米的步行距离,非常方便。航空公司省去了单独开行职工通勤车的成本,而铁路公司则获得了稳定的通勤客流。
  2. 铁路公司希望能够在机上就可以买到铁路一日券等高溢价车票。于是,航空公司在航班预定时和机上零售中提供目的地机场的一日券销售。这种做法模糊了票价结构,航空公司通过搭售从中获得了辅助收入;铁路公司则从中降低了获客成本,提高了溢价率。
  3. 同时,三菱地所提出可以引进大成建设这家建筑公司作为公司股东。通过延请大成建设担任战略投资者和长期工程承包商的形式,解决了机场铁路的建设资金需求问题。

这一模式顺利推进。1993年,单轨电车和京滨电铁的车站,和羽田新第一航站楼同时启用;其后,2004年第二航站楼和2010年国际航站楼也在第一时间配备了轨道交通衔接。

这一经验在90年被时任港督卫奕信的“新机场玫瑰园计划”复制到香港。计划同样构建了机场管理机构(机管局)、航空公司(国泰)、铁路公司(港铁)、地产开发商(太古、长实)的联席会议模式,并且在日本人的基础上更进一步,利用大屿山廉价的土地,提出发展机场新市镇的理念,以便以土地开发权从地产商处换取机场和铁路建设(机场快线快慢车分离,建设资金是一般地铁的近两倍)所需的大量资金。

国内这一模式推进应该也无大问题:大兴机场、虹桥T2、白云T2等较新的机场,基本都能确保地铁,甚至是长途铁路和航站楼同时开通。而机场旁边的临空经济区,应当也能通过这一做法和机场实现同步发展。

后记:航空公司混改带来的机遇

笔者最近非常关注广东省、广州市和深圳市的国资委注资南航集团的举动。作为中央国企的三大航空公司,如何和地方国企的机场集团等公司良性互动,是非常重要的课题。

如果省市国资委能够把握混改机遇,建立航空公司和机场集团,乃至商业地产开发和零售之间的战略协作机制,相信国内航空业的营运、服务、盈利等还能再上一个台阶。

最后,在这里发自内心地祝福国内民航业能够百尺竿头更进一步,实现发展方式的华丽转身。也请各位读者期待接下来的美国、欧洲的相关介绍。

题外话:能不能和做不做是两码事

笔者在写作的时候,看到网上很多人为国内机场辩护:“我们社会主义的企业,不只是看着利润的,和资本主义的企业不一样”。然而,“不只是看着利润的”属于“做不做”的范畴,属于主观决策的范畴。

另一方面,企业的盈利能力,则属于“能不能”,是客观能力的范畴。有盈利能力的企业,可以选择不盈利:投入大笔资金到技术研发、人才培训、市场拓展等领域,都会导致利润大幅度下降,甚至可以给投资者“做出亏损”;反过来,只要稍微收缩投资,盈利自然就会出来。然而,没有盈利能力的企业无路可选,只能被动的显示亏损,不做假账是万万做不出盈利的。

我们的企业,究竟是“可为但不为”,以谦逊的姿态服务中国人民呢,还是“不可为而不为”,以文过饰非的手法逃避问责呢?

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