从提直降代思考代理人在出行服务中的角色

正如这一次会议的主题,“‘提直降代’时代的中国航旅产业高质量发展”一样,今天包括演讲的嘉宾也好,在座的同行也好,最关心的话题就是“提直降代”。这个话题国内已经谈了很多年了,航空公司不可避免的要提高直销率。那么,航空公司为什么要这么做?

第一点是前提:现在的技术,使得航空公司营销的成本和不确定性降低了。以前最早的时候,还没有电脑的时候,航空公司是采用金字塔结构去售票,层层给配额给票代,由票代去承担销售中的不确定性。后来泛美问 IBM 买了第一套电脑售票系统,慢慢地航空公司的票务结构才随着系统信息化开始扁平化起来。这种信息技术带来的票务营销改变,具有扁平化、动态化这两个基本特征。可以说,在信息技术给予了航空公司应对票务不确定性的能力之后,通过票务代理来降低不确定性的必要性降低了。

第二点是目的:航空公司想增加自己的品牌覆盖。80 年代的时候,那个时候亚洲的航空公司还没有起来,袋鼠航线、跨太平洋线还是传统航企的天下。那个时候,航企是不怕票代的:因为供给上是航司垄断,渠道怎么走都没有关系。但是八十年代亚洲四小龙经济腾飞、中国改革开放,出现了像韩国、马来西亚、印尼这种有一定地理优势,挑战着日本、美国、英国、澳大利亚这些传统航企生意的航空公司。包括我们熟悉的国泰,全日空,大韩韩亚,甚至华航和长荣都是这个时候成长起来的;最近的土耳其、阿联酋也是例子。那这种新航空公司的出现,给了票代很大的一个选择余地:因为旅客当时对特定航空公司的需求没有那么不可替代。这个时候,传统的航企就慌了。所以为什么那个时候开始有常旅客计划,就是航空公司的第一步:航空公司要建立自己的品牌印象。

第三点是可行:受制于航权,以前航空公司是一个地方的。比如南航只能卖中国-外国的票。外国到外国他卖不了。这个时候,要票代去出票,把不同的航空公司组合到一起。比如我第一次从中国去美国。那个时候已经比较成熟了,我还记得我要先从香港到东京,东京到旧金山,然后旧金山到芝加哥。当年是全日空把我从香港经东京送到旧金山,然后美联航把我从旧金山送到芝加哥,两张单独的机票。但各位已经明白了,现在这就是一张——全日空和美联航都是星盟成员,又联营日美航线。航空联盟带来的一个小插曲呢,就是现在任何一个入盟的航空公司,都可以卖环球票了:法兰克福、新加坡、东京、旧金山、多伦多、又回到法兰克福,可以在一家航空公司出票。航空公司的底气确实更强了。

那么我们回到国内。15 年提提直降代就是这个背景:三大航先后入盟,又开始建立自己的数据平台,对票代的依赖程度确实在下降。即使当年不提,也会慢慢地,温水煮青蛙式地掐票代脖子。

那么票代是不是就死掉了?是不是就得接受这个命,收拾东西回家卖红薯呢?不可能的。我们需要思考的是我们做票代做了三十年,我们积累下来了什么能力,什么资源?新时代下怎么用好这些能力,怎么用好这些资源?

我们不妨反着看。第一点,航空公司现在我们说他们的信息化程度上来了,但票代的信息化程度,还是领先航空公司一个数量级的。毕竟,在信息技术上,只有航空公司抄票代,抄 OTA 的功能、设计,什么时候有反过来的?机加酒也好、度假套餐也好,都是在 OTA 在票代的层面上经过验证,成熟以后,航空公司才将其整合到自身的业务中去。因此,票代要保持住自己的创新能力。

我给大家举一个例子。我自己曾在美国一家国际信用卡公司工作。这家公司 1850 年初创业的时候,提供一种产品叫旅行支票,是给旅行者携带外汇用的。过了六十五年,1915 年的时候,电报发明了出来,就出现了一样东西叫做电汇。电汇挑战了旅行支票的地位。但这家公司有没有死呢?没有。他们觉得,用我们旅行支票的存量客户,一定也需要订酒店订船票什么的。于是他们成为了地球上最早的票代之一。这家公司的票代业务做了 100 多年,如今已经转型成为了世界上最大的差旅管理公司之一,今天在中国也有做业务。1946 年的时候,它又依靠自己的全球覆盖的优势,开始做信用卡业务。这种转型的能力的背后,是公司管理层和员工对自己优势的清楚认识。

那么第二点,就是品牌印象。比如几年前我们想起国泰,有网友说“经济舱给哈根达斯”,提起阿联酋就想到“土豪航”,这在当年我们的民航市场发展不充分的时候,就觉得他们是土豪。那么提起票代的印象是什么?别说票代了,哪怕是携程这样的大 OTA,也想不出什么印象。这是行业的同质化决定的。票代最大的资源,可能就是说我整合了各大航空公司。那么,票代的角色是什么?

我们思考这样一个可用性的问题。以前日本的外务省有一个招标,说要为外交官提供两个 99% 的出行可用性。什么意思呢?就是得标人要做到,外交官要去海外或者从海外回东京,在 99% 的地方,99% 的情况下,要能在 1 天内到。这个东西航空公司办不办得到?事实上航空公司也在做这个生意:白金卡提前 24 小时,金卡提前 72 小时留位,就是这种可靠性的体现。航空公司只能做到 72 小时,但是票代可以整合全世界所有的航空公司做得更好。票代有一个更大的选择余地,这就是我们的优势。我们中国的票代不用那么麻烦说去接外交部的生意,也不用做到 99% 这样苛刻的要求。以我们在票务工作中积累的经验和分析,这是完全可以做到的。

那么第三点就是覆盖。我们想到说航空公司在全球化,在通过合作伙伴去实现全球覆盖,那么我们票代要不要全球化。肯定是要的,因为我们客户的需求在全球化。比如外国的客户,来参加广交会,来参加进博会;我们的客户去海外去参展。这种展会需求,有的时候并不是在一个航空公司可以直接覆盖的地方。比如很多外国的航空公司就没有开广州,只开到香港。

那么我就再举一个例子。我在东京的时候有一个好朋友做差旅管理,算是票代的一个自然延伸。他签客户的方法很特别:日本有很多小制造业公司,就造一小个螺丝钉,或者说国内以前说“圆珠笔的钢珠”那种小公司。他就挨个挨个行业搜集行业常见的展会,然后找到客户说,我知道你要去某某某某展,一年要飞德国飞法国飞意大利飞中国。我这里给你一个套餐,你签下来以后接下来五年的机票,无论是涨是跌你都不影响,我保证你能带着样品去参展。那些小企业主就很喜欢这种方案,省了一个订机票的人,也避免了不确定性风险。这实际上已经超出了票代的范围,而进入了金融市场中我们说的风险对冲的范畴。我们再进一步头脑风暴下去。假如我凑齐了一百个要去看这个展的企业,我能干什么?凑齐了一千个?一万个?那这就留给各位听众一点遐想空间。

我今天有幸和大家分享了这三点:保持创新能力、整合手中资源、增加产品价值。相信各位同行能够比我们做得更好。谢谢大家,也祝各位身体健康,生意兴隆!

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